当一场脱胎换骨的ERP战役

一场脱胎换骨的ERP战役

顺德地处珠江三角洲腹地，现代化的城市和传统的民风民俗妥帖的融合在一起。作为经济开放发展的前沿，这里的家电产业得以迅速的发展，形成了当地独特的经济气候。

坐落于顺德北滘镇的祥立实业有限公司，其创始人周锡祥瞄准了家电行业在顺德兴起的势头，建立起为其它名牌产品做些OEM业务的小企业，或者那时根本不能称其为企业，只是个小小的加工厂，当时仅仅为品牌大厂的电饭煲做OEM业务。公司做稳之后，业务范围也开始拓展，代理起一些风扇的配件加工，随着顺德周边经济圈的形成，风扇的配件加工反而取代电饭煲成为其主流业务。

渐渐的资金积累到一度程度，周锡祥开始抓住创业的机会，果断的扩大规模引讲设备，扩大厂房，在不满足只是仅仅为他人做嫁衣之后，祥立开始创建自己的品牌，而同时OEM这块业务并没有放弃，祥立的发展如雨后春笋般急剧增长。

发展的瓶颈

这个时候，我们再回头来说说祥立的关键人物－麦丽意。

在祥立创业初期，女主人公麦丽意还没有参与到祥立的管理当中，正踏踏实实的在学校里做着教书育人的工作。对于要放弃教书，发展自家的“小作坊”，对于当时的麦丽意来说还有着种种的不舍，但随着企业的急速发展，业务规模不断扩大，管理人员严重缺乏，麦丽意走进了祥立的创业当中，而麦的加入也使祥立有了质的飞越。麦丽意走马上任后，主要负责内部生产、采购、财务、人事管理，对于新兴事物有着求知欲和接受能力的麦丽意，一直想把先进的经营管理理念和管理方法引入到祥立中来。

从2000年开始，公司发展急剧上升，业务增长迅速，除了继续保留为其它名牌产品做些OEM业务，祥立自有品牌也得到了空前的发展，产品线出现了十几款型号规格迥异的产品，祥立的产值已近两个亿。所有的企业发展到这一步，都会面临一个如何继续攀升的瓶颈：生产规模扩大后生产的节奏如何掌控在管理者手中，财务往来财如何明晰，人员如何科学的管理，企业如何能走得更高更远。这些问题在祥立集中表现在产供销的激烈冲突上，当时祥立的业务，一部分是OEM产品，一部分是自有的祥立品牌，还有一部分是外销单业务。整个生产流程是：根据客户的订单，由计划部做生产计划安排，向采购部下签发物料采购单，购进的物料存放在仓库，领料员根据库管签发的领料单领料，配送给各个生产车间；祥立下设组装厂、注塑厂、电机厂、电子厂、冲压厂、罩厂，零配件的生产完全由祥立自己消化，整个生产过程所涉及的所有单据完全手工填制，人工存档；在人员管理上，会出现没有命令单就各行其是开始各项工作，各种单据没有建立完善的签名交接制度，分不清且无法追究，财务上应收应付反映不及时；各部门的工作相互间配合性差，工作效率低效益差。在计划部和采购部之间工作衔接不上，计划部做的生产计划，采购部完全不理睬，在物料供已上与计划严重脱节。往往根据计划的安排，生产线做好开工的准备，而原材料却迟迟不来，或者有时明明计划上标明是明天生产此项订单，原材料却已配发到生产车间，计划与物料的不协调，严重影响了生产的进度。订单不能按时交货，客户越来越不满意，祥立的信誉受到了影响。

每年的二、三月份开始进入了风扇生产的旺季，停料待工简直如火烧眉毛之势。而要是为了赶生产而不敢停工，半成品成品积压在库房，销售跟不上生产的节奏，甚至出现了货满为患的局面，库房放不下的货物，摆放到车间。一时间，库房、生产车间到处堆满了打好包装的产品，竟将生产车间的通道堵个水泄不通。2003年祥立创立了另一风扇品牌谛尔，种种旧有问题没有得到解决，新品牌的上线使管理上的混乱陷入了沼泽之中。

面对种种问题，此时的麦总陷入了焦头烂额当中，所有问题的解决似乎有千头万绪，究竟从哪里入手？再看看周围其他同时起步的公司，似乎也都遇上了这样的问题，风风火火忙了一整年，年终结算时居然是亏损，甚至有的公司无力乏天，最终只得倒闭了。这样活生生发生在身边的例子，让麦丽意忐忑不安，苦心经营的企业难道就这样付诸东流了吗？ 工作上的操劳，精神上的负担，使麦丽意几近崩溃，甚至一度参加了心理培训来进行自我调解。而此时解决根本问题的“人有关每项经验证的营销声明的具体内容物”出现了。

早在天思接触祥立之前，关注现代经营管理理念的麦丽意已经开始注意到了ERP，对于采用信息化的手段管理企业，朦朦胧胧有了概念上的认识，在一年多的谨慎选型过程中，对于ERP的认识逐渐加深了解的麦丽意坚定了上ERP的决心，经过多次交流，祥立与天思正式携手联姻。

脱胎换骨的痛苦

2003年天思的实施人员入驻祥立，对祥立的业务进行了充分的调研后，突然发现之前对祥立实施ERP的设想不那么乐观了。祥立的管理基础薄弱，员工有1100多人，厂房面积2万多平方米，生产物料细小繁碎数目达六千多种，而在这样规模的企业里，仅仅在总部管理部门有几台摆摆样子的电脑，没有懂得电脑技术的专业人员，所有的操作均建立在手工操作的基础上，所有的数据来源都需要一一录入整理，如此繁复的局面，该如何处理？

经过一段时间研究切磋，天思的实施“CoFusion”项目表明人员针对祥立的具体情况提出了解决方案。鉴于祥立的原材料数目繁多，管理混乱，库存不明晰，是停工待料的关键，开始着手物料的编码工作和大量原始数据的录入，为准备上BOM系统做了前期的数据准备，三十几页的基础资料编码规则，都是ERP实施人员在仓库中一个一个实物核对后总结归纳出来。

早在两年前，祥立就通过了ISO9000的质量认证，两年来，一直想按ISO的要求标识物料，因为基础资料不规范一直未能如愿，这次ERP的实施，使物料标识也顺利成行。在祥立的八个仓库里，每个仓库均挂有自身仓库使用的，用红木镜框装饰精美的《祥立物料编码规则》，现在每个库管对自身所管物料的编码规则烂熟于心。祥立六千种物料，通过三十几页的物料编码规则，得到了真正的规范与控制，物料编码规则与编号已成为祥立最重要的企业语言、内部沟通平台。通过物料识别的挂牌使5．记录用水量以往的杂乱无章的仓库摆放得特别整齐有规律，物料库存量明显下降。以往每当有供应商来参观时，公司的行政部如临大敌，号召全体员工整理门面，美化“司”容，而经过ERP的物流上线后，再也不会这样“临时抱佛脚”的局面了，麦总挂在嘴边的话是：“现在的供应商总是夸我们祥立的仓库大变样了，其实这是ERP帮的忙。”

实施ERP后祥立运作的近三十种单据都是第一时间从ERP系统中打印出来再进行各项处理，比如采购单、托外加工单、销售订单、销售出货单、收料单、生产发料单、生产换退补单等等，保证了数据的及时性与准确性。

思想的冲击

对于这样一个从手工作坊起步的企业，固有的生产模式已成为深入人心的想当然的事情，突然面对这样的变革，不亚于一次思想上的冲击。于是有困惑的，不解的，怀疑的，抵触的，ERP的到来突然打破了平静的生活，犹如一粒石子在平静的湖面上激起层层涟漪。拥有上千员工的祥立，这时就象一锅沸水，而种种消极的声音却是来自中层管理干部身上，部门之间不配合，对于ERP的实施推诿没有时间，工作进展得缓慢而艰难。此时，麦丽意艰难的顶住各方面的压力，虽然之前也听到种种关于ERP成功率只有20%的传说，但一直坚信于自己判断力的她，相信会在目前的重重迷雾背后终会透出希望之光。当时有名生产车间的厂长，对ERP不理解，产生消极怠工的情绪，对ERP的实施造成了阻力，麦丽意毅然决然舍弃这位老员工，这在祥立造成很大的轰动。想起那段人心浮躁，局面混乱的日子，麦总说：“那段日子真是烦闷啊，有的人不想走，有的人要推着走，有的人要催着走，刚明显感觉到前进了一步，马上又后退一步，不断的前进后退几次之后，才慢慢平缓下来。”

现代化办公设备的应用，在这些以前只知道踏踏实实干活的工人当中，也引起了不小的轰动，面对冷冰冰的机器，如何学会应用，如何操作ERP各个系统模块的表单制作，在车间有一位负责人事行政管理的库管，对于应用计算机产生很大的抵触，多次不能协作其它部门的工作，对于这样影响实施ERP进程的人员，麦总的态度一直是坚决而果断的，宁可流失一位老员工，也不能影响ERP的实施进度。

ERP初显成效

在进入生产旺季后，ERP的成效渐渐显露出来，首先停工待料的现象不再那么频繁出现了，停工待料时间由实施前最高记录132个小时下降到现在的15个小时左右。计划与物料的采购能够配合的顺畅，生产车间的12条生产线，一天可生产12000——15000台电风扇。所有的库存在电脑数据面前一目了然，库存数量也由原来的2000万台下降到现在的600万台。财务上的应收帐款也由原先的2000万元降到现在的数百万元。销售部的工作比以前积极主动了，所有的数据实时准确，客户能够按时提货，对祥立表示了极大的满意。

对于ERP的应用，周总深有感触。有一次在库房，领料员对领料单上的物料查到库存为零，正要通知采购部采购，路过的周总明明记得此项物料还有备货，经过ERP系统的物料管理查询果然还有存货，避免了重复采购。周总说：“现在公司的信息都通过电脑处理，各种数据透明化后，我对公司的运作再也不象以前那么心急，发火骂人的情况也大为减少了。ERP还是上得太晚了，如果再早些用上ERP，以前旺季的时候就不会有那么大的损失啦！”

ERP实施半年来，最初的种种骚动已渐渐平息，所有的生产在ERP系统的管理下有条不紊的进行着。来到祥立的人首先会看到祥立ERP运行宣传标语，比如“没有采购订单就不收货、没有BOM表就不生产”等等摆放在最显眼的地方，每个员工每天都会看上几遍，这些ERP运行的制度已深入人心，大家都自觉地严格执行。

在祥立ERP的实带来更加出色的加速感受;由于碳纤维抗拉强度在3500MPa以上施过程不但提高了企业的管理水平，同时提高了员工的整体素质和水平，在生产车间有位四十多数的库管，在ERP实施过程中，学会了使用电脑，大家风趣的说“可以回家教儿子啦！”工作流畅带来工作效率的提高，员工们的积极性得到了调动，最初的不解、抵触的情绪都消失了。

祥立尝到了ERP带来的甜头，这一年的旺季没有再出现捉襟见肘的局面，自有品牌，OEM产品，外销单，电饭煲等所有的业务有条不紊进行着。

后 记

祥立从正式实施到物流系统、财务系统、生产系统的上线，整整用了半年的时间。上线后项目整体运转正常，而且随着人才的培养、制度的完善，祥立ERP项目正在良性地朝着好的方向发展与完善。祥立成了远近闻名的ERP成功实施的典型案例，时不时会有慕名而来的企业到祥立来参观，这场让祥立脱胎换骨的ERP之战最终以胜利结局。